人物名片：小米科技联合创始人、副总裁，小米工业设计与生态链业务掌舵者，雷军说：“没请到刘德，我不敢做手机。”

 

 

我是应约参加雷军与几个合伙人的一次谈话时，第一次见到雷军。雷军说，我们有机会一起做一家100亿的公司。一个月后我从美国回到北京，正式加入了小米。恰恰因为一个不可能完成的梦想，因为赶上了一个好时代，小米第一年就完成了126亿，第二年316亿，第三年743亿。在做到这样成绩的时候，我们明白了做公司保持要一个良好的心态：干得上就干、干不赢就算、打得赢就打、打不赢就跑。

跟大家分享一下，在今年4月9号的“米粉节”，小米刚刚创造了吉尼斯世界记录。2000万小米用户同时在线，12小时内开放10次，每次开放1～2分钟，30分钟完成21亿元盈收，而这些依然是在小米有限控制了产品发售量的情况下完成的。

 

 

现在进入今天分享的主题：产品是产品、服务是产品、公司是款“大产品”

 

一、战略驱动＋产品驱动

先说说产品观：产品观并不是只出现在互联网公司，或是代表互联网特质。其实在一些传统行业也有很多优秀的公司，他们的优点也值得我们学习。例如，在和碧桂园创始人杨国强的交谈中了解到碧桂园的四大产品观，我认为这四点与小米极为相似。

 

 

（1）做最大的市场；老杨说：“所有的城市都是由建筑组成的。”这是中国最大的市场，做买卖就是做最大的市场。而小米，力争在互联网做最大的市场。

（2）有所为有所不为；碧桂园是从来不进一线大城市的，只在三四五线城市，这样能确保做的房子是这个城市最好的。

（3）追求高性价比；要知道我们民族是一个非常在乎性价比的民族，抓住人们这一个心态非常重要。老杨说碧桂园的房子零售价比万科房子的成本还低，这就是高性价比。

（4）老板是产品家。做企业的老板要最懂产品，例如工地上多了一根头发，老板都要知道，老板要深深切切地了解一个产品。

这四个逻辑支持碧桂园连续16年实现100%增长，成为今天地产界千亿级公司之一。这四个产品观，在小米身上也展现得淋漓尽致，也将贯穿在我今天的整个分享中。

 

 

过去很多人讨论过一家公司到底是产品驱动还是战略驱动，其实战略驱动要求大家想明白一个问题：你到底要做一家什么样的公司？就像四、五年前我们做小米的时候，我们要做一家移动互联网的公司而不是手机公司，做一家软件服务公司而不是硬件公司。这是一个宏观上的问题。

后来我们调整了思路说：我们要做一家一千亿美金市值的公司。你要回答自己：什么样的公司值一千亿美金？那就在领域内有垄断性优势且不容易被动摇。大家看看从美国的谷歌、微软、阿里、腾讯，几乎都是符合这句话的逻辑。

有一个兄弟说，还得加一句话：得赚钱。不一定，有的公司市值一千亿美金，但是不一定赚钱，比如亚马逊。一家公司在固定的领域有垄断性的优势、不易动摇的时候，它有定价权，今天赚钱还是明天赚钱，赚多赚少，都它说了算。从今天的小米来看，获得领域定价权是有多么重要。

 

 

做小公司，靠打拼，兄弟们卖力气就可以。但是做一家大公司，靠运气，要牢牢了解你所处的时代。 “看清一个时代，大公司是时代造就的”，电脑家庭化成就了联想，家电家庭化成就了美的、海尔、格力，每一个公司要可以成为大公司，是由时代决定的，唯一要做的就是你对这个判断是不是准确，所以这儿我们感谢雷老大五年前做了一个准确判断。

 

 

2010年的时候，我们自己认为可能是一个新时代的拐点。那个时候传统手机向智能手机转型的时候，给了电子商务巨大的机会。在这个移动互联网的时代，任何人任何时间可以拿出手机下单，购买能力大大增加，打穿了时间轴和空间轴。小米的电商没有实体店，只是在每个星期二下午在互联网开放，客户可以选择自己想要的来购买商品，颠覆了购买者是上帝的现象。

做一家什么样的公司，那是境界！但是，定义好了一款产品，决定了你怎样一步一步地达到这个境界。

二、小米如何建立用户对公司的信任？

带着大家回顾一下小米，mi来自mobile internet（移动互联网），但我个人更喜欢这样的描述：mission impossible（不可能完成的任务），因为五年前的时候，小米宣称说”我要做一个全新的手机品牌”，没有人相信的。我到诺基亚挖人的时候，他们说手机是红海市场，没有任何的机会，为什么做手机呢？

五年前，小米在互联网上定价做一台2000元的手机，这在当时的智能手机市场，大概就是一个山寨品牌的价格。小米要做的是2000元智能手机，而不是山寨手机品牌。所以，那个时候，我们面临最大的阻力就是：如何建立用户和产品之间的信任？

 

 

我们选择跨出的第一步还是从软件开始，那个时候我们针对安卓进行了100多项的符合中国人用法的改进，后来粉丝们帮小米建立了23种语言的16个粉丝站，这是一个完全开放的方式来做产品，在此之前可能没有人这么做过。

 

 

这个过程很重要的，因为这些年轻人觉得说：这是他们自己参与开发的一款产品。我们用了半年的时间，征集了150万人的意见。忽然有一天互联网有这么一个声音出来了，说有这样一家小公司叫小米，它做了一款非常好用的手机软件非常好用，用户们甚至参与了它的开发，用户们在问：为什么不做手机，如果做手机，我会买。

 

 

这是一个重要的拐点，因为小米手机不是我们把它设计完了以后，强加给大家的，而是说在网上忽然有一天被千呼万唤始出来的，我们有了第一批的用户，而这第一批150万人可能成为我们早期手机最早的种子用户。

 大家都知道在中国做手机，麻烦事很多，因为要证明你不山寨，方法很简单，所有的元器件都用苹果的。有一些行业，是钱都买不到的，手机行业便是如此，手机行业属于定制配件，所有大牌都已经限制了你。另一重困难就是：你凭什么来说服这些国际的一流大厂商为一个“山寨品牌”供货？

 

 

我记得2010年12月份，我们几乎被所有的供应商否定掉了。2011年3月份日本地震了，我们直接到日本去说服夏普向我们供货。夏普是这么回答我们的：“地震了以后有无数厂商发邮件和打电话，然后发传真来向它要货，没有一家亲自来的，你们是第一家也是唯一的一家，如果说不来，我们肯定不会理你们的，但是你们过来了，我们肯定支持你们。”我们借这个机会说服了夏普，也拿着夏普的定单开始说服其它家，至同年5月份，终于完成小米手机所有供应环节。

 

 

那个时候我们觉得传统的销售方式几乎没有路了，我们决定利用一个全新的商业模式：利用互联网的传播，这是基于对手机成本结构进行分析后定出来的：把广告费用干掉，把渠道干掉。刚开始卖小米手机的时候，都不敢一下子把产品都拿上来，分成三天的时间，每天拿出200部手机在网上试一试，但是，一秒钟卖掉了。所以，我们最开始的34万部手机，我们利用了30小时的时间把它卖掉了，那是我们全年的产能。卖完手机，决定试试卖T恤衫，600件30分钟卖完，1000只小米兔子也在1小时内卖完。

三、小米密钥：产品好＋把用户当朋友

推广是很重要的，前期我们找到的一些人是最懂小米手机的，可以帮忙传播小米手机。

 

 

在互联网上有这样的一个人群：极客，对这些新事物感兴趣，极客们影响周围的人群，再一点一点波及到品牌要影响的人。

 

 

小米是利用完全的互联网方式打造了这家公司，很多人跟我反复讨论过一个问题：小米这么好的产品为什么要卖那么便宜？性价比是多么重要的东西。很多市场，你要找一个口子杀进去，如果你还要保持原来那么高的利润空间，这是不行的。所以，小米几乎放弃了任何一分的利润空间，甚至亏本，让产品极致好的同时，保持全行业最尖叫的价格，这为小米后来的“定价权”起到了重要的作用。“粉丝文化＋高性价比”，小米手机是这么打过来的。

 

 

今天反观起来很简单，其实，大家都知道做企业需要有价值观，有大成的公司都有一些共同的特征，就是推进社会进步，例如GE，谷歌，微软，百度，阿里，腾讯。小米亦如是，由于小米手机的出现，让当时智能手机平均价格降一千块，让中国的一代年轻人极早德买得起智能手机，及早地进入移动互联网时代。小米推进了中国移动互联网的进程，中国在移动互联网时代走在了世界的前列。

 

 

我们理一下小米的成功密码：

第一，产品好是硬道理，不惜一切代价做好产品，大家老觉得小米会营销，其实，产品不好，搞营销就是耍流氓；

第二，把用户真正当朋友，倾听用户的意见，产品在一代一代的更新中越做越好；

 

 

四、从小米到小米生态链体系，从竹子到竹林

 

 

五年前有巨大的创业机会，是传统的互联网到移动互联网的过渡阶段，2013年上半年我们看到了另外一个机会，我们管它叫智能互联时期。我们用三个词形容未来的10年：智能、互联、云端。

 

 

这个时代里，小米除了做手机以外，我们开始通过投资的方式做生态链，我们希望有一天我们可以达到一个境界，就是利用小米手机可以连接一切。

 

 

在过去的几年里面我经常被问及到这样的问题：小米的成长是不是太快了？我说互联网时代的企业可能和传统的企业不一样，传统时代的企业更像一棵松树，可能会长10年或者说100年，突然有一天倒掉了。

 

 

互联网时代的企业可能更像竹子，一夜春雨就可以一下子长起来。单棵竹子的生命周期很短的，而竹林的生命周期很长，因为在地底下是看不见的疯狂生长型生态系统，小米的生态链就像是我们通过投资的方式，来寻找小米型的竹笋，让小米成为一片竹林。

 

 

过去的一年半时间里，我们已经投资了将近50家公司，基本上处在小米手机周边的这些行业里，共同的特点就是都有技术制高点，团队都很年轻，成长速度非常快。

虽然小米有2500名工程师，但可以做的事情是非常有限的，所以我们需要通过投资的方式来抓住万物互联的机会，所以，小米的生态链体系是我们关注的领域，去年小米的生态链体系已经有2000名工程师，两三年以后小米体系以外，可能会有两到三万的工程师，如果说这些工程师都是小米内部的，会让一个公司的效率大大降低。

我们大致关注六个领域：

 

 

1、手机周边：耳机、移动电源、小音响，包括手机的保护套，都是手机红利；

2、智能可穿戴设备：医疗类和运动类等等细分领域；

3、智能家居：传统白电的智能化；

4、优质制造资源；

5、极客酷玩：平衡车和运动相机年轻人最关注的领域；

6、生活方式类产品：看着不起眼，但是有巨大的市场。

小米生态链公司和团队有哪些原则呢？

 

 

1、这款产品市场足够大；

2、产品要有痛点，比如：性价比不高、不好用、品质差、严重缺乏社会公信力，都是痛点；

3、产品可以被粉、被追逐、迭代；

4、团队足够强，这是一把牛刀，我们要做一件杀鸡的事情。

 

 

小米在这个投资过程中不控股，保持利益的一致性，鼓励这个团队做股份改革，全民持股，保持公司的独立性和想象空间，鼓励它有自己的品牌，有自己的渠道。所以，很多人说是不是小米投资了我以后，我的品牌就没有了，其实不是的，我们鼓励它有自己的品牌。

五、小米视野：全球机会＋小米平台

1、移动电源的契机

去年小米有十几个亿流水的移动电源，这是从2013年底开始做的，那个时候想追求一个境界：能不能有一天这个市场上只有两种移动电源，小米移动电源和其它。最早的故事是从小米刚建立一年开始的，那个时候手机电池越来越费电，我们认为移动电源是有市场的。

 

 

而且，移动电源，说透了这是一个尾货生意，年底每一个型号的电池都有不同的库存和尾货，然后做了一个壳装好了，告诉你这是充电宝，但是不同的电池型号不一样，这不符合我们单品海量的逻辑。

到了2013年4月份的时候联想发了一个消息，联想说它是全球最大的笔记本供应商，这有两个信号，第一个信号就是全世界人民都不做笔记本了，第二个信号就是笔记本里面186标准型号一定会有全球的尾货，因为笔记本要减产了。

我们马上找三星和LG说你有巨大的产能富裕，卖给我。这是尾货生意，都是山寨来做，但是没有人用手机的品质做一款移动电源。所以我们一定要把移动电源做到手机的品质。这是小米移动电源的故事。

如果这件事情我们不从产业层面看明白，没有看到全球的商业机会，没有小米的平台，这件事情是实现不了的。我觉得这个例子告诉大家，有的时候要做成一件事情不能单盯着产品，其实要有更宏观的视野才能做成。那个时候，等于说任何人都不要和我竞争，因为我已经买到了全球最便宜的电芯，我用了全球最好的IC，任何人都不要竞争了。

2、隐性之王——插线板

 

 

青米就是刚才我形容的小米的插线板，插线板符合隐性之王，看似不起眼的，但是有巨大的市场。我找到三个痛点，第一就是所有的插线板都很丑，第二体积很大，占地方，还有就是不带USB插口，性价比不高。小米的米粉节那天，第一个五分钟我们卖了25万只，这些插线板市场价格在150-200元，小米卖49元。 

3、把手环变成大众产品

 

 

网上刚刚统计出来小米手环在上一个季度全球销量第二名。手环的故事很有趣，其实最早的时候我们想做手表的，因为我们认为智能手表一定是方向，我们组了一个小队开始做智能手表，兄弟们找我说，这件事咱们不能做。

第一，苹果没有做，没有人可以定义什么是好；

第二，苹果没有做，量上不去，所有的供应商的尺寸都不能下来；

第三，苹果没有做，市场教育我们没有能力做好。

那就把队伍解散掉了，这是三年前的时候。事实证明就是这样的，在此过程中索尼、三星、夏普出过智能表。都没有成功。因为苹果没有做，没有定义好，没有培育好，没有人把供应链定义好，我们不能顶风上，我们只能顺势而为。

2013年底的时候，我们觉得手环是有市场的，刚才我讲了国产的手环大概500到800元，进口的大概800到1500元，手环那个时候对年轻人来说真的是一个新鲜的事物，但价格和功能痛点都在小众上，不是大众产品。我们需要用大众市场的思路来做小众产品：性价比要高，成本要下降，大大降低人们尝试它的门槛。那个时候我们抓了两个痛点：待机时间过短，使用起来没有黏性，戴了两天不错，充电就忘了，但是小米可以戴50天。另外，加进一个功能”自动检索“，它是一个ID，戴着手环的时候，开手机不需要密码就自动进去，你想想一天输入多少次的密码，有了手环以后不需要密码了。把手环放在家里你，又恢复了输入密码的状态，时度微密码是什么，所以又开始有黏性。还有，降低成本，把所有没有用的功能都干掉。

如果我们一年的时间可以卖一千万只到二千万只，这些基础用户可以保证我们手表的那一仗打赢，这是它的一个战略思路，这是小米手环的故事。

 

4、899元的准专业级小米净化器

 

 

小米净化器，售价899元，相当于市场3900元的机器。市场上的机器第一类是专业级，它卖8000到15000元的，这不是我们要干的；第二个级是准专业级，再往下一级就是业余级，再往下走一级是创业级的。

我们做要第二级：准专业级，然后智能化，可以利用小米手机远程控制，我在办公室就可以看见家里的空气指数，可以控制它。第一款产品一定要做全屋大循环，我们在滤芯方面抓住了它，因为它是一个生意。

六、小米运用的不是商业理论，是军事理论

我们讨论过：任何一个时代最先锋的理论一定不是商业理论，一定是军事理论。道理很简单，因为商业的输赢要钱，军事的输赢要命。小米生态链向当代军事理论学习，最先锋的有哪两点？

 

 

1、精准打击

传统产品开发做100款产品，30款赚钱，70款赔钱。小米今天的开发逻辑是单品海量，精准打击。

2、特种部队

小米的生态链公司里面，每一个生态链团队就是小米的特种兵，他们在本专业领域都有十年以上的经验，背后有小米这样的航母支持，让它在本领域快速地利用一年的时间拥有绝对的领先优势，所以这是军事理论指导的小米生态链打法。

 

 

大家知道生态链的这些公司都是全民持股的，这个模式我们管它叫”蒙古军团模式“，蒙古部队是不发军饷的，抢来的都是自己的。有的时候除了投资这些初创的团队，我们还和一些大企业练兵，我们会有一些新问题。到底从这个企业的内部调一个队伍来做公司，还是行业招最好的选手来做公司呢？

 

 

这个时候我老爱讲这个故事，清政府也面临这个问题，到底用八旗军，还是全新训练新兵？后来他们选择了在小站训练一支全新的新军，小站练兵的队伍影响了中国近一百年的历史，所以有的时候对企业来讲，内部出一票队伍来做这件事情，远远不如全行业招最好的选手，完全组织新军，利用全新模式做，效率高，成本低。

 

 

2014年我们管它叫“中国智能硬件创业元年”，有一点像民国时期的军阀混战时期。军阀混战的时候，有枪就有地盘，今年智能硬件领域，有工程师就有地盘。小米的生态链模式帮我们利用两三年的时间，建立两三万的工程师队伍，这是传统企业在内部非常难以达到的。

 

 

我一层一层地给大家理理，大家可以看到自己的企业处在哪一层。

 

 

第一层是产品层，你有没有产品的绝对优势；第二层是企业层，员工是不是真心爱你的企业，社会怎么看你的企业；第三层就是产业层，任何的产业都有它的本质，移动电源产业说透了是尾货生意，所以是不是真的把产业弄明白；第四层是商业层，中国的商业生态有问题，渠道成本太高，能不能通过互联网直销把商业的生态扭转；第五层是社会层，是不是在这个社会阶段的风口上；第六层是人性，小米所有的东西卖得都太好了，有人在谴责说小米是不是饥饿营销，不是，我们只是一直没有感受到产品销售的边界。

 

 

我们走的是群众路线，动员上百万人一起开发手机，这是全国各地的小米之家，里面不卖手机，但是展示和体验小米。小米现在有全国最大的客服中心，我们有2000个席位。

 

 

我很佩服雷老大的眼光，第一年的时候我们给自己定义，能卖10万只手机就算我们及格，如果可以卖100万只手机，我们的梦就算实现。第一年卖到100万只的时候，我们跑过去和老大讲别卖了，够了，100万够了，我们100分了。雷总说还可以卖，到了300万的时候说不要了，300分了，这手机砸了，公司就不行了，雷总说还可以卖。到了600万的时候说不要卖了，真的不要卖了，他说还能卖。所以第一年我们卖了将近800万只手机。

 

 

做老大要有足够的视野和眼光。雷总说要建立一个1000人的客服中心，我们觉得太可笑了，怎么可能？我们现在这个2000人客服中心都不够用的，真的要感谢老大的眼光。

 

 

 

 

 

谢谢大家！